الموقع الرسمي للدكتور نزار كمال حيث يهتم بالتنمية البشرية وتطوير الذات لأنها مسئولة عن امداد الشخص بالمعرفة إلى تطوير ذاته وتنمية مهاراته وقدراته

التخطيط الإبداعي وادارة ازمة العمل | كن أنت الرقم واحد

- Advertisement -

التخطيط الإبداعي وادارة ازمة العمل

كانت ولا تزال احد أهم البرامج التدريبية التي قمت بتنيفذها للعديد من المديريين التنفيذيين والمسئولين داخل دول مجلس التعاون الخليجي في دول كثير على مستوى العالم.

كما أنها احد البرامج المُسجلة بإسمي داخل دار الوثائق المصرية شاملة المحتوى التدريبي والنقاط التدريبية وهو برنامج كنت قد عقد العزم على تنفيذه إلكترونياً ورفعه على منصة يودمي التعليمية بشكل شبه مجاني.

وهو نفس البرنامج الذي بسببه تم ترشيحي لأكون أحد القضاه على منصة جائزة ستيف الدولية الإمريكية (لأكثر من خمس أعوام حتى اليوم).

وكذلك كان هذا البرنامج هو أحد عوامل اختياري بشكل استثنائي لأكون أحد القضاء مع الجمعية الكندية للتسويق في دورتهم التحكيمية للعام 2021 وبذلك أكون أول مُحكم عربي ينضم لهذه الجائزة وكذلك أكون أول مُحكم على الأطلاق من خارج الأراضي الكندية ينضم لفريق القضاه.

وببساطه لأن التخطيط الإبداعي وادارة ازمة العمل بالنسبة لي وكأنها علاقة بين رب البيت وأسرته فأنا افترض انك (اي المتدرب) حتى وإن كان حديث التعيين هو صاحب هذا البيت (الذي هو الشركة) حتى وإن كان قد انضم حديثاً إليهم.

ولهذا فإني اقوم بتعليمه كل ما يلزمه للحفاظ على بيته وادارته بالشكل المثالي وبابتكارات ابداعية تحافظ على استقراره في وظيفته واكتساب ثقة أهل بيته.

التخطيط الإبداعي وادارة ازمة العمل

صيانة العلاقة بين طرفي العمل

فأحد أهم المبادئ الرئيسية في المفاوضات هو صيانة العلاقة بين الطرفين.

سواء كان بين رب البيت واسرته أو بين البائع والمشتري، المدير والموظفين، أرباب العمل وإتحاد النقابات.

حتى بين الزوج والزوجة.

أي بين كلّ الذي يجمعهم العمل أو البيت أو العلاقة.

وفي بعض المفاوضات فإنّ العلاقة تمر بمرحلة أزمة.التخطيط الابداعي

تلك المرحلة المتأزمة تحدث عندما تصل العلاقة إلى مرحلة انعطاف فتصبح عرضة للهجوم والإصابة..لكي نحافظ على دوام العلاقة. فلابدّ لنا من إدارة الأزمة.

أي السيطرة عليها وتطويقها..وتنشأ الأزمة نتيجة الاختلاف في وجهات النظر أو التجاوز في السلوك أو التعامل أبعد من حدود العرف أو القانون فيحدث استلاب أو شعور بالاستلاب لحق من الحقوق.

ويمكن للأزمة أن تنشأ بين الزملاء مثلما تنشأ بين الخصوم. وكلاهما يحتاج للسيطرة والاحتواء بنفس الطريقة.يمكن أن يحدث جدال بين المدير وبين المجهِزّين أو أي نوع من الزبائن، أو بينه وبين إدارة أو قسم آخر في مؤسسته.

ربما يقود إلى خصومة أو خلاف يؤدي إلى أزمة ليست في صالح العمل والعلاقات القائمة

إن إصدار القرار يمكن أن يكون صعباً. حيث تسود العواطف المجرّدة والانفعالات ذات النزعة العدوانية المتفاقمة، مكان تلك التي تميل لتصحيح المشكلة.

خطوات التعامل مع الأزمة نفسياً:

يمكن أن تنزلق الأزمة وتحدث عندما ينجر كلّ شخص إلى دوامة في الجدال. وهناك العديد من القواعد التي تساعد على حفظ العلاقة ومسيرتها أثناء الأزمة.إنّ السيطرة على الأزمة لا يعني تدمير خصمك ولا الإستسلام له

  1. استخدم أقل حدّ من الردع: معلوم أن رفع ميزان القوة وتصعيدها.
    • أسهل من خفض مستواها..إنك تريد أن تجهد نفسك مبدئياً بأقل ما يمكن لتحقيق أهدافك، لذا عليك أن تختار أحسن طريقة فعالة. غير مبنية على الردع أو العقوبات وبأقل قدر من الشدّة
  2. قرر مسبقاً إلى أي مدى تذهب: تتفاقم الأزمة عندما يفشل البشر في وضع حدود للعقوبات التي يضعونها على بعضهم البعض فيكون رد أحدهم على الآخر عدوانياً إلى أن يتخذ أحدهم خطوة واحدة أبعد مما يريدون اتخاذه في الواقع.
    • إنّ المدير الفعال للأزمة، لابدّ أن يكون متبصراً تماماً لمستوى ردود الأفعال، ومستجيباً لنداء الحكمة. وإن لا يسمح للجدال أن ينطلق إلى أبعد مما ينبغي.
  3. ضع المستقبل في اعتبارك: إن كلّ خطوة تتخذها هي نقطة انطلاق من أجل المستقبل..فلا تتخذ أو تقوم بأي عمل من شأنه أن يضر أو يسيء بمستقبل علاقاتك أو يعكر صفاء حياتك الإنسانية أو العملية بدون مبرر.
    • إضافة إلى أنك يجب أن تضع في اعتبارك وتتذكر دائماً بأنك قد تضطر للتعامل مستقبلاً مع خصمك عندما تنتهي الأزمة، وهذا عامل مهم خصوصاً إذا كانت الأزمة ضمن البيت الواحد أو المؤسسة،
    • عند ذاك لا مناص أو مهرب من الإلتقاء والتعامل المستمر

ابقِ اختياراتك مفتوحة: حافظ على مدى واسع في الاختيارات والبدائل مفتوحة أمامك ولا تضيق على نفسك مسالك الخروج من الأزمة وحلولها.

    • واترك المجال أمام خصمك لتغيير مسالكه بترك المجال مفتوحاً أمامه للتراجع ولا تضعه أمام اختيار وحيد لمواجهتك.
    • (لا تحشره في زاوية ضيقة) إلّا في حالة واحدة فقط هي يأسك التام والنهائي من أي سبيل آخر وعندما تصل في حساباتك إنه سيظل مصدر عذاب وضرر تام لك لا يمكن حله أو التغلب عليه بطريقة أخرى.
    • وهذه الحالة نادرة وقليلة الحدوث

التخطيط الابداعي

  1. لا تطوّق خصمك: أشرنا إلى هذه النقطة باختصار في الفقرة السابقة ولأهميتها نشرحها بشكل أوسع.
    • إذ أن محاصرة الخصم وتطويقه لن يبقي أمامه مجال أو فرصة للمراجعة أو التراجع.
    • ولا يبقى أمامه من سبيل آخر سوى مواجهتك.
    • أفسح المجال أمامه للتراجع بدون أن يفقد ماء وجهه.
    • إنّ المدير الاستعراضي الذي يود إثبات رجولته فقط، هو الذي يسعى للمواجهة وحشر المقابل في زاوية المواجهة أو فقدان ماء الوجه.
    • غير مهتم أو متحسب للمستقبل الذي يواجهه المقابل فيه بموقف ثأري انتقامي لا تحمد عقباه، ولا تضع خصمك في زاوية حرجة لا مفر أمامه سوى القتال
  2. احتفظ بخطوط اتصالك
    • سليمة: لا تحطم أو تقطع صلاتك حتى وأنت وسط الأزمة مع خصمك فطالما كانت هناك قنوات اتصال سالكة وسليمة.
    • فإن هناك فرصة لحلٍ بنّاء للأزمة.فعندما يتم استدعاء سفير إلى بَلَدِه فإن ذلك موقف جاد وخطير لأنّه يقطع خط اتصال مهم.
    • فإن لم تكن راغب في التحدث إلى خصمك مباشرةً يمكنك استعمال وسيط آخر بينكما.
    • ولكن ليكن قصدك واضحاً ويصل بشكل دقيق بدون تحريف بواسطة شخص أو جهة تثق بها تماماً.
  3. تأكد من إعلان قضيتك بوضوح: عندما يُصبح جدالك وخصومتك معلنة.
    • سواء كانت مسألة خلاف تجاري، إداري، صناعي أو مشكلة شخصية
    • فحاول أن تشرح وتعلن وجهة نظرك بشكل واضح ودقيق.
    • بحيث يتفهمك جميع المحيطين بك والذين لهم مساس بعملك أو حياتك

التخطيط الابداعي

وإليك قليلاً من أفكار وخطوات وقواعد البرنامج التدريبي الذي اقوم بتنفيذه حتى يتبين لك شمولية هذا البرنامج، كما أنني في انتظار اي ملاحظات تريد أن تضيفها لكي أتعلم منك واستفيد انا ايضاً من خبراتك.

الإدارة الحديثة والقيادة الإبداعية العالمية نموذج حديث لبرنامج في دبي قمت بنتنفيذ منذ عام 2011 وحتى عام 2019

  • هي تلك الممارسات التي تعتمد على تحقيق أعلى معايير الجودة والأداء المهني باستخدام المؤهلات والمهارات والخبرات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية والاستشرافية
  • وذلك عبر الإدارة الذكية واستخراج القدرات الكامنة المخزونة لدى الموظفين وتطويعها لتحقيق الإنتاج المسئول بما يتميز على المنافسين الاستراتيجيين للمؤسسة عبر استخدام عناصر الذكاء العاطفي.

التخطيط والتفكير الإبداعي

  • الإدارة بطريقة استراتيجية في دبي

إنجاز الأعمال بكفاءة وفعالية بما يحقق أهداف المؤسسة ويساعدها على النمو في الأسواق المحلية والدولية. بهدف تحويل سير تقنيات الفرق من تمكين المهام التدريبية اونلاين الي عمل واقعي ومهام تدريبية تهدف لتعزيز عمليات الابداع وصناعة ثقافة العام الافتراضي المؤثرة بشكل متميز على الاولويات الفكرية المصنفة عالي.

تحقيق القيادة عالية الانجاز ومهارات إدارة الارتقاء الشامل.

تأصيل مهارات الإبداع والتفكير الابتكاري. سيكولوجية الأولويات الابداعية في سلطنة عمان لدعم بطاقات الاداء المتوازن لعلاج الكفاءات والتواصل على مستوى الثقافات لدعم الاحترافية والفعالية المنظومة داخل التنظيم.

مراجعة وتحليل الوضع القائم للمنظمة، ووضع الخطط الاستراتيجية لإصلاح الوضع الحالي.تطبيق ممارسات الإدارة المثالية حسب المنهجيات والمفاهيم الحديثة

  • إدارة ضغوط العمل والتعامل مع الأزمات والصراعات
  • إيجاد الحلول للمشكلات الإدارية الداخلية والخارجية لمنظومة دبي او هندسة واستشراف الايجابية المرنه على مستوى التنفيذيين في دولة الكويت.
  • الكفاءة في تنظيم العلاقات بين مختلف الأقسام في المؤسسة الإيجابية وحل اللياقة الابداعي
  • ممارسة النفوذ الإداري من أي مكان في المنظمة (قائد 360  ͦ)
  • تطبيق الأدوات والتقنيات الإبداعية للتأثير على الآخرين خلال منظومة التميز الحكومي دبي
  • الوصول إلى ذروة الأداء الشخصي واللياقة الذهنية المتميزة
  • تعزيز أخلاقيات العمل الجوهرية وتنمية الولاء المؤسسي الاستثمار في التغييرات و arab development في المملكة .
  • التميز في التخطيط والتفكير الاستراتيجي وتفويض السلطات
  • الابتكار والإبداع في حل المشكلات واتخاذ القرارات الإدارية بكفاءة
  • تحقيق النتائج عن طريق الإدارة بالأهداف في دبي
  • تحقيق وتطوير التفكير الابتكاري والإبداع الوظيفي داخل مشاريع الإشرافية التخصصي لكبار المسؤولين التنفيذيين في تطبيقات الازمات النموذجي للمدير بناء على مؤشرات المنظمات الخاصة بــ إعادة الضبط الخاصة بالـ جمهورية اللبنانية
  • تعزيز مهارات التفكير الاستراتيجي وصياغة الأهداف
  • تطبيق الأساليب الكمية في اتخاذ القرارات الإدارية دبــي
  • كيفية استخدام أدوات التفكير في مختلف المواقف ومختلف المحتويات

 

المحور الأول: التفكير الاستراتيجي

  • أهم الاستمارات الحقيقية لتحقيق التميز والإبداع
    • استمرارية التفكير الاستراتيجي لتحقيق التميز والإبداع
    • متطلبات تحقيق استمرارية التفكير الاستراتيجي
    • بعض المصطلحات التي تستخدم في التفكير الاستراتيجي
    • الإطار العام لعملية التخطيط والتفكير الاستراتيجي
    • مصفوفات التوجهات الاستراتيجية
    • الانفتاح نحو التغييردبــي

المحور الثاني: القدرة على التحكم في البيئة التي يعيش فيها

    • الثقة في قدرة غيره على الإنجاز وتحمل المسؤولية
    • احترام اختيارات الغير دبــي
    • تقدير إنجازات الآخرين دبــي
    • التوجه نحو المستقبل دبــي
    • القيادة الإدارية في ظل المتغيرات العالمية
    • المهارات الداعمة للقيادة الاستراتيجية الفعالة

المحور الثالث: القيادة .. والقدرات العقلية، والذهنية

    • أهمية تطوير القادة، وحتمية مواكبة المتغيرات العالمية
    • قيادة المستقبل، والتعامل مع تحديات المستقبل
    • الاستراتيجيات الحديثة الفعالة لصناعة قيادة المستقبل
    • نظم المعلومات وأهميتها في ممارسة مهام القائد

 

المحور الرابع: صفات ومهارات القائد المتميز

  • اتساع الأفق والتعرف على الفرص، ومدى إمكانية تحقيقها
  • البحث الدائم عن أفضل أساليب تنفيذ الأعمال
  • الإحساس بالمشكلات والشعور بالمسؤولية، قبل وأثناء اتخاذ القرار
  • التجديد الدائم، ولابتكار المستمر
  • البحث عن الفرص المتاحة، وتجنب غير الممكنة وغير الملائمة
  • الاهتمام المستمر بالتنمية الذاتية، وصقل المهارات المختلفة له وللعاملين
  • توقع الأحداث المستقبلية والاستعداد لها، بوضع الحلول المناسبة لها، من خلال متابعة العمل ومعرفة مجالات النجاح والإخفاق
  • العدل في تقويم المواقف الخاصة به شخصيا وبالعاملين تحته
  • المرونة والفاعلية في التعامل مع الآخرين، وبناء علاقة طيبة معهم
      • توفير قدر من المسليات
      • بث روح الخطاب الأخوي
      • المرح العملي بهدف تلطيف أجواء العمل
      • تنشيط العمل الجاد
      • الترويح والدفع للعاملين في القيادة الإدارية
        • صفات القائد الساحر
        •  القائد يؤثر ويتأثر

المحور الخامس: التفكير الإبداعي وكفاءة الاتزان في الإدارة والقيادة

  • المرتكزات الفكرية، والذهنية لمهارات التفكير الإبداعي
  • مقومات ومهارات التفكير التحليلي، والتفكير الإبداعي.مهارات التفكير العليا، وتنمية الإبداع المتزن
  • المهارات الذهنية الفعالة لتفعيل التفكير الإبداعي
  • مراحل التفكير الإبداعي المتقدم في ظل الفكر الريادي التنموي
  • الخصائص الأساسية للتفكير الإبداعي المتزن
  • استراتيجيات التفكير الإبداعي والذكاء العاطفي
  • المعوقات الإدراكية والنفسية لعملية التفكير الإبداعي

المحور السادس: جدارة صياغة الخطط والتفكير القيادي الابتكاري

  • الإدارة الاستراتيجية، والخطط الاستراتيجية
  • المهارات الإدارية الداعمة لصياغة الخطط الاستراتيجية
  • كيف تمتلك مهارات تحويل الخطط إلى برامج واقعية فعالة؟
  • كفاءة الخطط الذكية، وأساليب تفعيلها
  • الكفاءة التنظيمية لصياغة الخطط الذكية
  • آليات التعامل مع العوامل البشرية أثناء عملية التنفيذ، والتغيير داخل المنظمة

التعامل مع الإنكار العاطفي وعلاج الضغوط النفسية

المحور السابع: قيادة وتحفيز التفكير الابتكاري والإبداعي لفرق العمل

  • أجزاء فرق العمل الثلاثة الأساسية
  • فرق العمل كتطبيق فعال لمبادئ الجودة الشاملة
  • المهارات الشخصية لأعضاء فرق العمل
  • دور القيادي المتميز في فرق العمل
  • قيادة المواقف الصعبة بفرق العمل
  • القيادة الابتكارية لفرق العمل عالية الإنجاز
  • القيادة .. وتحقيق التمكين النفسي والتحفيز لفرق العمل

المحور الثامن: الواجبات العامة للمشرف أو المدير أو المسئول، لتحقيق الأهداف

  • إعطاء التوجيهات اللازمة للعاملين، على أن تكون واضحة لا لبس فيها ولا غموض، مقدمة بطريقة راقية للمنفذين
  • المراقبة والإشراف، والمشاركة عند الاقتضاء
  • تدريب العاملين وتوجيههم، أثناء العمل
  • إنشاء علاقة أخوية وإنسانية مع العاملين، وإقامتها بينهم، تبنى على المحبة والثقة المتبادلة، والفهم المشترك لأغراض العمل
  • قيادة فريق العمل بفاعلية استقطابي، لجهودهم وقدراتهم، باتساق وتجانس

المحور التاسع: متطلبات تطبيق نظام التخطيط الاستراتيجي

  • تهيئة المنظمة للقيام بعملية التخطيط الاستراتيجية
  • توفير المعلومات التي يتطلبها التخطيط الاستراتيجي
  • استمرارية التفكير الاستراتيجي

المحور العاشر: تحديد الموقف الاستراتيجي والبدائل الاستراتيجية

  • خطوات تحديد الموقف الاستراتيجي (تطبيق عملي)
  • البدائل الاستراتيجية كيف تتحقق من صلاحية البديل الاستراتيجي (حالة عملية)
  • اختيار الاستراتيجية والأنظمة المساعدة لتنفيذها
  • معايير الاختيار النهائي للاستراتيجيات استشراف المستقبل التفكير الإبداعي التخطيط الاستراتيجي
  • مستويات القيادة والإدارة المختلفة في مؤسسات القطاعين العام والخاص داخل الجمهورية

o      المسئولون عن الموارد البشرية والتخطيط والتطوير وإدارة التغيير في مختلف المؤسسات في القطاعين العام والخاص

o      مديري الإدارات وشاغلي المناصب العليا والتنفيذية والاستشارية ورؤساء الأقسام والمشرفين ومن في مستواهم

o      الموظفون العاملون في الإدارات والمؤسسات الحكومية ومؤسسات القطاع الخاص الإستراتيجي بمختلف أنشطتها

o      قطاع الجامعات والبنوك والبدايات والأمانات وتقينات ادارة التحفيز للمشروعات الصغيرة

 

 

 

تكوين فريق إدارة الأزمات

ثمة اختلاف كبير، بين فريق التعامل مع الأزمة، وفريق إدارتها؛ فالأول، تُناط به مهمة وظيفية معينة، قوامها التصدي لأزمة محدودة، والحدّ من خطرها، ومعالجتها،

والتعامل مع القوى التي صنعتها. بينما إدارة الأزمة، هي منهجية مستقلة، في الكيان الإداري، تتصف بالدوام والاستمرارية، لكونها جزءاً من هيكله التنظيمي. وغالباً ما تلجأ الكيانات العمل الإداري إلى استخدام فريق إدارة الأزمات

نظراً إلى أن الأزمات المعاصرة، تتطلب وجود متخصصين. أمّا تكوينه، فيختلف باختلاف الأزمات نفسها؛ فيُعَدّ ويدرّب وفقاً لها، وتحدَّد مهمته وسلطاته،

والإطار العام لحركته. فالعملية التنفيذية لمواجهة الأزمة، هي، إذاً، التي تفرض مواصفات ذلك الفريق؛ ولذلك، فإن اختيار أعضائه، يرتبط بنوعها؛ فضلاً عن استيفائهم شروطاً عدة، أبرزها:

  1. القدرة على التدخل في الأزمة، بمهارة.
  2. عدم قابلية التأثر بأحداث الأزمة، سواء نفسياً أو عاطفياً.
  3. الإصرار على تنفيذ الأوامر المتخذة، مهما كانت الأخطار الناتجة.
  4. التضحية بالذات، مع أهمية الولاء للكيان الإداري والانتماء إليه.

ولا بدّ أن تتوافر في قائد الفريق خصائص ومواصفات، هي أحد المقومات الأساسية لنجاح المهمة، أبرزها:

  1. توافر الشجاعة الكاملة على مواجهة الأخطار.
  2. التفاؤل والثقة بالنفس، والتصميم على مواجهة الأزمة وقهرها.
  3. تنمية العلاقات في العمل الإداري بأعضاء الفريق وتطويرها.
  4. المشاركة الوجدانية في إطار الموقف الذي يواجهه الفريق.
  5. اتخاذ القرار الملائم، في الوقت المحدد.
  6. سداد التوقع لمسارات الأزمة واتجاه حركتها.
  7. استنباط الخطط اللازمة للتعامل مع الأزمة، في إطار المعلومات المتاحة.
Businessmen Bowing

خصائص الفريق

أسفر تشعب الأزمات وتعددها واتساع آثارها، عن اختفاء القرارات الفردية في إدارتها؛ فأصبحت منظومة جماعية القرار، قوامها رؤية فكرية متكاملة لفريق متخصص، يحظى بعدة خصائص، أهمها:

  1. تحقيق مستوى عالٍ من الاتصالات، الأفقية والرأسية، وحرية التفكير والمناقشة في كل الأمور والاحتمالات.
  2. قِلَّة أعضاء الفريق وملاءمتهم المهام المطلوبة. وليس لعددهم رقم ذهبي متفق عليه؛ ولكن، يحذَّر من تكثيره، من دون داع.
  3. تنوُّع تخصصات الفريق وتعدُّدها، مع مراعاة القدرة على التعاون المشترك والعمل الجماعي.
  4. المرونة والقدرة على التحرك السريع، بعيداً عن القواعد واللوائح والبيروقراطية؛ وضرورة أن يخوِّل فريق الأزمة أعضاءه، كلُّ على حدة، سلطات وصلاحيات، يحق له استخدامها، أثناء مواجهة الأزمة.
  5. التنسيق والاتصال الفعال، بين فريق الأزمة والمستويات القيادية؛ تلافياً لأيِّ خطأ أو مشكلة، أثناء مواجهتها.
    • ولا شك أن تكنولوجيا الاتصال، وما تتيحه من إمكانيات خاصة (الهواتف النقالة، البريد الإلكتروني …) قد ذَلَّلا كثيراً من المشكلات، التي كانت تعوق الاتصالات، بين أعضاء فريق الأزمة،
    • من جهة؛ وبينه وبين القيادات العليا، من جهة ثانية.
  6. اختيار قائد للفريق، تتوافر فيه مواصفات، شخصية وموضوعية، تؤهله للقيادة، وتحمُّل المسؤولية، والقدرة على اتخاذ القرار،
    • والتعاون مع المستويات القيادية. ومنْحه صلاحيات واسعة، تمكّنه من التحرك السريع، واتخاذ القرار، أثناء الأزمة؛
    • ولكن، يفضَّل أن تحدَّد تلك الصلاحيات، تنظيمياً وإدارياً، وفق المراحل المختلفة لتطور الأزمة. ويفضَّل أن يُعَيَّن نائبان له، لمواجهة الأزمة، أثناء تغيبه.
    • الصغيرة والمتوسطة التعامل مع المعهد العربي العربي للتخطيط

اختيار أعضاء الفريق

محور الأزمة هم البشر، سواء بمصالحهم وتبادل المنافع، أو التشابك والارتباط، بين القوى المسببة للأزمة وتلك المقاومة لها؛ ما يجعل تكوين فريق لإدارتها، مهمة صعبة،

تتوخَّى الاختيار الدقيق لأعضائه والإشراف عليهم، وتوجيههم. ويتأتى ذلك، من خلال انتقاء أولئك الذين يستوفون المواصفات المطلوبة، ومراقبة سلوكهم، وتأكيد حسْن تصرفهم في المواقف المختلفة.

وقد يكون اختيارهم، من خلال الاحتكاك العفوي، أثناء أحداث أزمة سابقة، أثبتت صلاحيتهم للعمل ضمن فريق إدارة الأزمة. التفكير الاستراتيجي الذكاء العاطفي

تكوين فريق الإدارة للأزمات المحلية

ينبثق تكوين الفريق من حجم الكيان الإداري وتكوينه، ونطاق عمله، المحلى أو الدولي. وهو، بصفة عامة، يضم:

  1. إخصائي قانوني: يكلَّف بمراجعة خطة التعامل، وتحديد ما يجب إصداره من بيانات، تتناول الأزمة والنتائج المترتبة عليها.
  2. إخصائي بالعلاقات العامة: مهمته تفهُّم الأسلوب الإعلامى، اللازم لتغطية الأزمة؛ وكذلك عقد المؤتمرات الصحفية.
  3. خبراء فنيين: يعملون في الوحدات الإنتاجية. ويكون هدفهم تحسين الأداء، عندما تقع الأزمة، على أن يكونوا مستنفَرين للتعامل مع مقتضياتها.
  4. إخصائي مالي: يتدارك الارتباك المالي، الناجم عن الأخطار العنيفة؛ على أن يكون ذا دراية كاملة بالموقف المالي، والاحتياطيات المالية. ويكلَّف بإعداد خطط مواجهة الأزمات ومصادر التمويل عند حدوثها.
  5. إخصائي اتصالات: يجهز مركز إدارة الأزمة بوسائل اتصال متقدمة تكنولوجياً، يؤمِّن عد اختراق شبكاتها.
  6. إخصائي بالشؤون العامة: نظراً إلى خضوع المنظمة لرقابة الأجهزة الحكومية، فإنه لا بدّ من متخصص بالشؤون العامة،
    • له معرفة كاملة بالتعليمات الحكومية، المتعلقة بالأحداث والأخطار، التي تنتج من النشاط الخارجي للشركة. كما يتولّى المراجعة الشاملة لخطة إدارة الأزمة؛
    • لتحديد المصادر المسؤولة عن التبليغ، والجهات الواجب إبلاغها؛ إضافة إلى أسلوب صياغة التقارير. الذكاء العاطفي التخطيط الاستراتيجي
  7. رئيس الكيان الإداري، أو نائبه: يشارك في إعداد خطة مواجهة الأزمة؛ نظراً إلى درايته الكاملة بمختلف الأدوار، التي يمكن إسنادها إلى العاملين، وحدود المساندة والتأييد المطلوبَين.

تكوين فريق الإدارة للأزمات الدولية

  1. جماعة اتخاذ القرار: تتألف من ممثلين دائمين، على مستوى الدولة، يرابطون في مركز إدارة العمليات. ويمكنهم الاستعانة بالعديد من الخبراء والمستشارين، في مختلف التخصصات،
    • طبقاً لطبيعة الأزمة ونوعها ومكانها. وتتضح أهمية تلك الجماعة خلال المراحل الأولى لإدارة الأزمة الدولية، حينما تضع مقترحات القرار وخياراته المختلفة.

  1. جماعة دعم القرار: وهي جماعة عمل، يضمها تنظيم مركز إدارة العمليات. وتتكون من:

أ. قسم المعلومات

وهو المسؤول عن توفير المعلومات المختلفة عن الأزمةن وأسلوب تداولها. ولذلك، لابدّ من مركز معلومات، مجهز بالمعدات الإلكترونية، التي تمكن من تداولها؛ ويضم محور معلومات إقليمياً، وآخر دولياً، ويضطلع محور ثالث بالمتابعة.

ب. قسم التحليل والتقييم

يشمل هذا القسم متخصصين بتحليل المخاطر، السياسية والاقتصادية والاجتماعية والأمنية والإرهابية، والصراع الدولي؛ يُعهَد إليهم بتحليل المواقف، وإعداد الخيارات للقرارات المتخذة خلال مرحلة التعامل مع الأزمة.

ج. برنامج قسم الاتصالات وتعزيز بيئة قادة التفاوض

وهو القسم المكلَّف بتوفير وسائل الاتصال المختلفة، لمركز إدارة العمليات، سواء كانت مرئية أو مسموعة، من خلال مركز الإشارة المتكامل.

د. قسم التنسيق وعرض النتائج

يتولَّى وسائل عرض البيانات وقواعد المعلومات. ويكلَّف بتنظيم مركز متابعة العمليات للأزمة وتشغيله، في الفترات العادية، وخلال الإدارة الفعلية للأزمة.

هـ. قسم الإعلام

وهو المسؤول عن الإعلام، المحلي والإقليمي والدولي، الذي يهيِّئ الرأي العام، من خلال الوسائل المتاحة، لتقبُّل القرارات المتخذة خلال الأزمة؛ إضافة إلى دراسة ردود فعل للرأي العام، إقليمياً ودولياً.

  1. جماعة المعاونة: تشمل الأقسام المتعلقة بالتدريب والتأهيل، والتخطيط والأمن، والإدارة المالية، والعلاقات العامة. وتكلَّف بتنظيم العمل الداخلي لمركز إدارة الأزمات.
  2. جماعة المستشارين: وهي جماعة منتقاة، متمرسة بإدارة الأزمات؛ يستعين متخذو القرار بمشورتها وخبرتها النادرة، والمتخصصة. وتكون الاستعانة بالمستشارين، إما بحضورهم المباشر، أو من خلال وسائل الاتصال المختلفة.
  3. جماعة التنسيق: وهم مندوبون دائمون، من مختلف الوزارات، وخاصة الدفاع والأمن والخارجية والاقتصاد والمالية والإعلام والصحة؛ مهمتهم تنسيق الجهود المختلفة في إدارة الأزمات، الإقليمية والدولية؛ على أن يستمر عملهم، ويدوم في مركز إدارتها.

مهامّ مركز الإدارة واختصاصاته.

لمراكز إدارة الأزمات مهام محددة، ومتعددة، تتمثل في الآتي:

  1. تجميع المعلومات وتحليلها، للمساعدة على بلورة سيناريوهات؛ واستكشاف التحديات المختلفة، وإمكان تحوُّلها إلى أزمات؛ استعداداً لمواجهتها.
  2. توقُّع ردود الفعل، في كل حالة، وفقاً للمتغيرات؛ كي يمكن احتواء الأزمة، من دون اللجوء إلى الوسائل والأساليب العنيفة، كلّما أمكن ذلك.
  3. إعداد الدراسات المتكاملة للعوامل، الإدراكية والسيكولوجية والعقائدية، لدى صانعي الأزمات؛ تمهيداً لاستنتاج تصرفاتهم، عند وقوعها.
  4. تطوير أجهزة صنع القرار وإحكام عملها، وخاصة ما يتعلق بالمسؤوليات والمعلومات والاتصالات، والاستفادة من الدراسات الحديثة.
  5. الدراسة المستمرة للرأي العام، الناجم عن الأزمة، وما يطرأ عليه من تغيرات.
  6. التنسيق المستمر مع الأجهزة المختصة، وإيجاد وسائل الاتصال السريعة معها. وكما سنتحدث عن اهمية السيناريوهات مثل نشاط المعهد العربي
    • وهو نشاط الاعمال المتقدمة للتخطيط وقيادة الابتكار ويكمن مقره في اسطنبول ماليزيا وبعض الدول الصغيرة
  7. على المستوى الدولي، إعداد الدراسات المتكاملة، والمستمرة، عن مفاهيم الأزمات وتطوُّرها وإدارتها، وموازين القوى؛ والتركيز في تلك التطبيقية والعملية، وإجراء المقارنات المختلفة بين الأزمات.
  8. التنسيق مع المراكز المتخصصة بإدارة الأزمات، وتبادل المعلومات والآراء، سواء كانت تلك المراكز محلية، أو إقليمية، أو عالمية.
  9. العمل المستمر لتنمية مهارات العاملين وقدراتهم، على مستوياتهم كافة، وتدريبهم على الاشتراك في اتخاذ القرارات وتنفيذها.
    • وذلك من خلال محاكاة الأزمات، السابقة والمتوقعة؛ وعقْد الندوات والدورات التدريبية، التي ينظمها مركز إدارة الأزمات.
  10. بناء السيناريوهات مثل نشاط المعهد العربي وهو نشاط الاعمال المتقدمة للتخطيط وقيادة الابتكار ويكمن مقره في اسطنبول
    • ماليزيا وبعض الدول الصغيرة والمتوسطة المعنية بادارة التواصل والابداع التفكير المرن القيادة والابتكار استراتيجيات إدارة
  11. بما يؤثر على ورشة اتخاذ القرار وتعزيزبرنامج المشروع لتطوير الادارة والكفاءة خاصة المشاريع او المشروعات والتأثير عليها للمشروعات
    • والتميز وفن التنمية بما يحقق السيل النقدي وصنع وإلهام البرنامج النقدي الخاص بالمؤسسات.

 

مراالذكاء العاطفي ومرونة التحكم في الذاتحل إدارة الأزمات، وإجراءات الوقاية منها

لمعظم الأزمات مراحل أساسية، تتفاقم أحداثها. واكتشاف إشارات الإنذار، الصادرة عن الأزمة، والإجراءات الوقائية منها، هما الإدارة المبكرة لها. وإذا أمكن النجاح في هاتَين المرحلتَين،

تأتَّى منْع العديد من الأزمات. أمّا مرحلة احتواء الأضرار والحدّ منها، ومرحلة استعادة النشاط، فتمثلان رد الفعل، إذ تُنفَّذ فيهما الأنشطة كافة، بعد أن تتضح معالم الأزمة.

أمّا المرحلة الأخيرة، وهي التعلم، فتلي انقضاء الأزمة؛ إنها، إذاً، مرحلة إدارتها الفاعلة

  1. اكتشاف إشارات الإنذار

تنبعث سلسلة إشارات الإنذار، التي تنبئ باحتمال نشوب الأزمة. ويصعب، في بعض الأحيان، التفرقة بينها؛ إذ إن لكل أزمة إشاراتها. يسفر تجاهلها عن ظهور الأزمة بصورة أشد تأثيراً.

  1. الاستعداد والوقاية

تحمل إشارات الإنذار المبكر، على استعدادات وأساليب كافية للوقاية من الأزمات؛ تستهدف اكتشاف نقاط الضعف في الكيان الإداري ومعالجتها، قبل أن تنشأ الأزمة.

  1. احتواء الأضرار والحدّ منها

تحدِّد طبيعة الأزمة وتأثيرها المعنوي أبعاد هذه المرحلة؛ إذ إنه لا يمكن تجنّب تأثير الصدمة؛ وإنما يُسعى إلى احتواء الأضرار الناشئة عن الأزمات، التي لها خاصية التأثير النفسي، والانتشار السريع.

  1. استعادة النشاط

تشمل هذه المرحلة تنفيذ خطط وبرامج مُعَدَّدة مسبقاً، سواء كانت خططاً قصيرة الأجل أو طويلة. وتتضمن عدة إجراءات، تستهدف استعادة الأصول المعنوية المُفْتَقَدة.

  1. التعلم

وهي المرحلة الأخيرة في عملية إدارة الأزمة، وإعادة تقييم ما أُنجز. والتعلم لا يعني تبادل الاتهامات، أو إلقاء المسؤولية على الغير.

عمل فريق إدارة الأزمات

  1. جمع الحقائق والمعلومات

يعمد فريق إدارة الأزمات، قبل البدء بوضع خطة الأزمات، إلى جمْع الحقائق والبيانات كافة، التي يحتاج إليها؛ وتشمل:

أ. بيانات ومعلومات متوافرة دائماً في مركز إدارة الأزمات.

ب. بيانات ومعلومات سريعة التغير، تتراكم في مراكز أخرى، يمكن الاتصال بها.

ج. معلومات وبيانات لا توجد في المراكز الدائمة، وتتوافر في المراكز البحثية.

د. بيانات تقديرية، يحتاج إعدادها إلى متخصصين، عند طلبها أثناء الأزمة.

هـ. معلومات يجب توافرها، أثناء إدارة الأزمة:

1- بيانات أو معلومات عن احتمالات وقوع أزمة، في توقيت، أو مكان، أو قطاع معين.

2- بيانات ومعلومات عن عوامل نشوء أزمة واشتدادها.

3- بيانات ومعلومات عن أعراض أزمة.

4- بيانات ومعلومات عن حدوث أزمة.

5- بيانات ومعلومات عن القطاعات، التي تتأثر بالأزمة.

6- إمكانيات متاحة لمواجهة الأزمة. لتحسين أساليب

7- جهات يمكنها التعامل مع الأزمة. القيادة وجودة

8- سيناريوهات لازمة لمواجهة الأزمة. القيادة الإدارية المتقدمة لتحسين

  1. إعداد سيناريوهات لأزمات متوقعة المنهجية الحديثة في المستقبل الآداء وفق المهارات الإدارية

توافر البيانات والحقائق، يمكِّن من توقع الأزمات المحتملة، من خلال حصر الأخطار واستقرائها. وللتعامل مع الأزمة، يحتاج متخذ القرار إلى سيناريوهات بديلة وتحليلها،

واعتماد الملائم منها، في إطار تأمين المصالح الحيوية والمحافظة عليها. ومهمة إعداد السيناريو، ليست سهلة؛ قوامها تقدير الأحداث ومعدلات تصاعدها، وواقعية التدريب عليها؛ فنجاحها رهن بالخبرة،

والإلمام العلمي، والقدرات الخاصة على التصور السليم.

يشتمل السيناريو على عدة تصورات للتحركات والعمليات المتتالية، التي يجب أن تتراكم، ليمكن تحقيق الهدف منها. فيتضمن أدوات التنفيذ ومكانه،

وتوقيتات المهام والعمليات التنفيذية وأسلوب تتابعها، ونوع النتائج المطلوب الوصول إليها، في كلِّ مرحلة، والجهات المسؤولة عن تنفيذ كلِّ جزء من أجزاء السيناريو،

ومستوى الأداء المستهدف. ويجب أن يسبق إعداده توضيح طبيعة المهمة، المكلَّف بها فريق الأزمات، والأطراف الأخرى المشتركة في العملية.

العمل في مركز إدارة الأزمات

  1. طريقة تنظيم العمل في مركز إدارة الأزمات، تأثيرها في أنواع تكنولوجيا المعلومات المستخدمة وأساليبها، وفقاً للحالات التالية:
      • الحالة الأولى: متابعة الموقف ومراقبته، وتشغيل الأجهزة، واستغلال الخبرات المتيسرة، والاستعانة بالخبراء على إعداد التقارير وتوقُّع الأزمات.
      • الحالة الثانية:انتقال السلطات والمسؤوليات إلى جماعة العمل الأعلى مستوى، بعد ظهور بوادر الأزمة.
      • الحالة الثالثة: وقوع الأزمة؛ وتولِّي متخذ القرار نفسه ومعاونوه الرئيسيون، السلطات والمسئوليات؛ وقد تنتقل مسؤولية إدارة الأزمة إلى مستوى رئاسة الوزراء، أو رئيس الدولة نفسه.
  1. توافق نظام المعلومات المتيسر وتعامله مع هذه الحالات، طبقاً لحاجة كلٍّ منها إلى المعلومات؛ بما يمكن فريق إدارة الأزمة، ومتخذ القرار، من توقُّع الأزمة،
  2. سواء كانت محتملة أو مؤكدة، واتخاذ الإجراءات الوقائية والعلاجية. وكذلك الإعلان بحدوث الأزمات، ونقل الأحداث، والتحليل الأولي للبلاغات والمعلومات، واستعلام مواقع الأحداث،
  3. والمساعدة على وضع تصوُّر تحليلي، وتقييم الخيارات المختلفة وتحليلها، واتخاذ القرار ودعمه، والتدخل المباشر، والتعامل مع عناصر الأزمة المختلفة، واستخدام الوسائل،
  4. التي تحدّ من تناميها وتداعياتها. ولتحقيق هذه المهام، ينقسم العاملون في مراكز إدارة الأزمات، إلى خمس جماعات أساسية، هي:
      • أ. الأولى: مهمتها التعامل المباشر مع عناصر الأزمة؛ وهي الأكثر اعتماداً على نظام تكنولوجيا المعومات.
      • ب. الثانية: تضطلع بالمتابعة والتحليل للأزمة وتداعياتها.
      • ج. الثالثة: تتولَّى إدارة الأزمة.
      • د. الرابعة: تسعى إلى استعادة الأوضاع. باستخدام بطاقة أساليب العمل الآداء وفق والمفاهيم الحديثة
      • هـ. الخامسة: تعمل في المركز التبادلي لإدارة الأزمة. الاستراتيجي باستخدام الابتكار والإبداع مملكة البحرين
      • و. التعرف على السيناريوهات مثل نشاط المعهد العربي وهو نشاط الاعمال المتقدمة للتخطيط وقيادة الابتكار ويكمن مقره في اسطنبول ماليزيا وبعض الدول الصغيرة

التحكم بالمشاعر

التعامل مع الأزمة

عملية مواجهة الأزمات وإدارتها بأسلوب علمي متكامل، تمرّ بعدة أدوار متكاملة، ومترابطة، ومتتابعة، أهمها :

  • تقدير الموقف

أ. تحديد إجراءات القوى المسببة للأزمة وتصرفاتها، ونتائج تلك الأزمة، وردود الفعل، والمواقف المحيطة بها، والمؤثرة فيها.

ب. تحليل مكونات القوى المسببة والمحركة للأزمة وعلاقة بعضها ببعض، ومصادر الوصول إلى النتائج الحالية، وأسباب نشوء الموقف الراهن وتطوره، وعلاقات المصالح، والصراع والتنافس والتكامل، التي ربطت بين القوى المسببة للأزمة وأيِّ قوى أخرى.

ج. تحليل دقيق للقوى، الصانعة للأزمة والمعارضة لها، وقدرة كلٍّ منهما على الحركة والمناورة، ومدى دعمها الخارجي. ويتضمن هذا التحليل الأبعاد التالية:

    • 1- تحديد دقيق، وشامل، للقوى الصانعة للأزمة، حجماً وعدداً؛ سواء منها الظاهرة والمستترة.
    • 2- تحديد عوامل القوة، التي ترتكز عليها القوى الصانعة للأزمة ورصدها وتوقُّعها؛ وتعيين ما تملكه تلك القوى من مصالح، تؤثر في مواقف الآخرين، المؤيدين والمعارضين، ومراقبة ما ينشأ عنها من تصرفات، سواء اتخذت شكل تعايش مع الأزمة أو مواجهة تصادمية معها.
    • 3- تحديد القوى المساعدة، والمؤيدة، لقوى الأزمة، التي لا تستطيع، غالباً، أن تضطلع، بمفردها، بضغط الأزمة، أو بإنشاء أزمة عنيفة؛ ولذلك، فهي تحتاج إلى قوى مؤيدة لها. ويستدعى ذلك تحديد التحالفات التي أنشأتها تلك القوى، وتقدير مدى قوّتها وفاعليتها، والمصالح التي تجمع بينها.
    • 4- تحديد أسباب الأزمة وكيفية صناعتها، من خلال الدراسة الدقيقة لنتائجها. وتحديد تلك الأسباب، هو البداية الحقيقية للمواجهة؛ إذ يبيِّن تفاعلها، الذي تمخض بنشأة الأزمة وتفاقمها.
  • تحليل الموقف

أ. بعد تقدير الموقف، والتوصل إلى حقائق محددة، يبادر قائد الفريق المكلَّف بإدارة الأزمة، بمساعدة معاونيه، إلى تحليل الموقف بمقوماته ومكوناته المختلفة؛

لاكتشاف المصالح الحقيقية المتوخاة من الأزمة، وأهداف صانعيها الحقيقية، غير المعلنة، التي يسعون إلى تحقيقها. ويطاول التحليل الجوانب التالية:

    • 1- علاقات الارتباط والانحدار للمتغيرات والثوابت، المتعلقة بعوامل الموقف، ومدى تأثير كلٍّ منها؛ إضافة إلى تأثيرها في صنع الأزمة، وتكوين الموقف المتأزم.
    • 2- أسباب التوتر، والعوامل التي دعمته، ومستوياته التي بلغتها الأزمة؛ ومراحل الاستقرار والتعادل، التي استطاعت قوى إدارة الأزمة الوصول إليها.
    • 3- مواطن القوة والضعف لدى كلٍّ من قوى صنع الأزمة والمواجهة لها.
    • 4- طبيعة الأخطار التي ستنجم عن الأزمة، وأعباء استمرارها ونفقاته، ومدى تأثيرها.

ب. تحويل النتائج، التي أسفر عنها تحليل الموقف، إلى عناصر كمية، تتيح التوصل إلى المؤشرات والنتائج والحلول، الكلية والجزئية، والخيارات المختلفة.

  • التدخل في الأزمة

وهي مرحلة رسم السيناريوهات مثل نشاط المعهد العربي وهو نشاط الاعمال المتقدمة للتخطيط والابتكار ويكمن مقره في اسطنبول وماليزيا وبعض الدول الصغيرة، وإعداد الخطط والبرامج،

وحشد القوى لمواجهة الأزمة والتصدي لها. ويرتكز إعداد السيناريوهات على الخريطة العامة لمسرح العمليات، والتي تتضمن الأطراف والقوى كافة، التي حشدها صانعو الأزمة ومقاوموها؛

  • أ.     تحديد بؤر التوتر وأماكن الصراع. واستناداً إلى تلك الخريطة، يُخطَّط تحرك المواجهة كالآتي:
  • ب‌.  تحديد الأماكن الأكثر أمناً وتحصيناً؛ لاتخاذها نقاط ارتكاز، وقواعد انطلاق.
    • تحديد الأماكن الآمنة؛ لاتخاذها حاجزاً يتلقى الصدمات، في حالة تدهور الموقف؛ فضلاً عن كونها مناطق إنذار واحتواء للضغوط.
  • ج. تحديد أسباب الأزمة المتصلة بالنظام، والرموز التي يمكن تحميلها المسؤولية عنها، وتسليط السخط عليها، والتمهيد لاستبدال رموز جديدة بها، ذات شعبية مقبولة لدى قوى صنع الأزمة.
  • د. وضع خطة لامتصاص ضغوط الآنية للأزمة، تستجيب بعض مطالب القوى الصانعة لها، وتقرّ التوافق المرحلي معها؛ على أن يكون ذلك وفقاً للمراحل العلمية الآتية:
    • 1- الاعتراف بالأزمة.
    • 2- التوافق والاستجابة المرحلية لمطالب الأزمة .
    • 3- تحقيق أسباب الأزمة وتأكيدها.
    • 4- تكوين لجان، تناقش الأزمة، وتشترك في حلها.
    • 5- نقل العبء المترتب على حل الأزمة، إلى القوى الصانعة لها.
  • هـ. توزيع الأدوار على قوى مقاومة الأزمة، لا سيما فريق إدارتها، والفريق المكلَّف مواجهتها والتدخل المباشر فيها.
  • و. تأكيد استيعاب الخطة العامة لمواجهة الأزمة، من قِبَل كلٍّ من المعنيين بها؛ والتتابع الزمني للمهام، وفقاً للسيناريو،
    • الذي اختير لمواجهة إفرازاتها، والتصدي للقوى الصانعة لها، بل اجتذاب بعضها؛ للسيطرة على مسرح الأزمة سيطرة فاعلة.
  • ز. حشد كلّ ما يحتاج إليه التعامل مع الأزمة؛ وتزويد فريق المهام باحتياجاته، من الأدوات والمعدات، التي يتطلبها الموقف.
  • ح. تحديد التوقيت الملائم للبدء بتنفيذ خطة المواجهة تنفيذاً فعالاً، وحاسماً؛ على أن تستمر متابعة الأحداث، ومراقبة رد فعل الطرف الآخر.
  • معالجة الأزمة

يسبق الأزمة فريق إدارتها، ومتخذ القرار فيها بمجموعة سيناريوهات جاهزة Basic Tasks؛ يواجهون بها ما يطرأ من مواقف صعبة،

أو يعدِّلونها لتكون صالحة ملائمة للاستخدام الفعلي. وتُوزَّع، بمقتضاها، أدوار ومهامّ، أساسية وثانوية، وتكميلية، هي قوام معالجة الأزمة.

  • أ. المهامّ الأساسية
    • تشمل المصادمة، والمواجهة السريعة، العنيفة؛ والاستنزاف، والاستيعاب؛ وتحويل مسار القوى صانعة الأزمة.
  • ب. المهامّ الثانوية
    • تتولَّى تهيئة المسارات، وإعداد مسرح الأزمة، ودعم فريق المهام الأساسية، سراً أو علناً، وفقاً لما تمليه عملية المواجهة.
  • ج. المهام التكميلية
    • تعمل على إزالة الآثار والانطباعات، التي خلّفتها سابقتاها في المسرح؛ وتحسين تلك الانطباعات، واستعادة الأوضاع كما كانت عليه قبل الأزمة.